modèle Top-down- continuent de faire un grand nombre d’erreurs.
Pourquoi ?
La hiérarchie de la prise de décision du Top-down réduit au silence les opinions dissidentes des experts – des opinions qui aideraient les organisations à tirer des leçons de leurs erreurs. Le modèle Top-down se compose de trois éléments : une vision de haut niveau compilée à partir de toutes les informations disponibles ; une chaîne de commandement absolue ; et une équipe unie partageant une vision unanime.
La propension des organisations descendantes à commettre des erreurs est particulièrement évidente dans l’armée. Pendant la deuxième guerre du Golfe en Irak par exemple, les connaissances militaires acquises sur le terrain n’ont souvent eu aucune influence sur la politique gouvernementale.
Par exemple, un général de l’armée américaine a exigé plus de troupes, tandis qu’un autre a conseillé aux États-Unis de gagner, plutôt que d’éliminer, les employés de bas et moyen niveau du régime baasiste de Saddam Hussein.
Mais Donald Rumsfeld et ses conseillers n’ont pas tenu compte de cette rétroaction et les experts militaires ont été renversés par les politiciens. Bien que Rumsfeld – qui était près du sommet de la hiérarchie – ait pu avoir une stratégie générale en tête, son refus de tenir compte des opinions dissidentes des experts sur le terrain a nui à la mission américaine en Irak. Le chaos a éclaté.
Contrairement à une autorité centralisée et distante, les généraux sur le terrain ont pu prendre de meilleures décisions parce qu’ils ont pu capitaliser sur les connaissances locales.
Une fois qu’il était clair que l’Amérique faisait face à l’échec en Irak en raison d’un soulèvement insurrectionnel indomptable, les politiciens ont changé leur stratégie : former l’armée irakienne, puis rentrer chez eux. Cependant, ce qu’ils n’ont pas pris en compte c’est que le mélange complexe des parties prenantes en Irak – sunnites, chiites, américaines, etc. – a rendu difficile l’arrêt de la violence ethnique.
Cependant, quelques personnes sur le terrain ont ignoré la stratégie officielle et ont obtenu des résultats à leur manière. L’un d’eux était H. R. McMaster, un colonel américain qui était arrivé dans le dangereux Tal Afar en 2004 et avait appris aux troupes à interagir avec les gens du pays.
Les actions de l’Université McMaster ont donné lieu à une coopération entre les citoyens et les troupes, ce qui a permis d’atteindre l’objectif commun de chasser les insurgés de la ville.
