Pour progresser, les entreprises visionnaires se fixent souvent des objectifs extrêmement grands et ambitieux – ce qu’on appelle big hairy audacious goals (en abrégé BHAGs) – auxquels ils s’engagent complètement. Les BHAGs sont si ambitieux qu’ils paraissent souvent irréalistes, surtout aux yeux des gens de l’extérieur. Néanmoins, ils sont aussi assez clairs et tangibles pour dynamiser et cibler l’organisation.
Un exemple bien connu de BHAG sans personnalité morale est celui de John F. Kennedy, en 1961, lorsqu’il a proclamé que les États-Unis allaient emmener un homme sur la lune et le ramener sain et sauf avant la fin de la décennie. À l’époque, il s’agissait d’un engagement presque ridiculement audacieux, mais il a permis aux États-Unis d’aller de l’avant avec vigueur.
Boeing a mis en place de nombreux BHAGs au cours de son histoire, y compris son engagement dans le développement du 747. Boeing a poursuivi cet objectif avec détermination, sans jamais envisager la possibilité d’un échec. Le PDG a déclaré qu’ils achèveraient l’avion même s’il consommait toute l’entreprise. Ce qu’il a failli faire à un moment donné, environ 86 000 personnes, soit environ 60 % de leurs effectifs, ont été licenciées, car les ventes de l’avion n’ont pas répondu aux attentes.
De même, Thomas J. Watson père, fondateur de Computer Tabulating Recording Company, a créé un BHAG en rebaptisant sa société – vendre des moulins à café et des balances de boucherie – pour refléter son ambition de devenir une entreprise mondiale. Le nouveau nom était audacieux à l’époque : International Business Machines (IBM).
Les BHAGs prennent souvent la vie en main. Tout comme le programme spatial s’est poursuivi après la mort de Kennedy, les entreprises visionnaires étudiées ont poursuivi leurs BHAGs alors que de nouveaux PDG et directeurs venaient et d’autres s’en allaient. Une fois qu’un BHAG a été réalisé, de nouveaux BHAGs ont été mises en place – toujours en accord avec l’idéologie centrale de l’entreprise.
